Leidinggeven aan diversiteit

Medewerkers met verschillende culturele achtergronden treffen elkaar in het werk. En de trend in technische bedrijven is dat dit in steeds meer functies en rollen en op verschillende niveaus gebeurt.

Denk daarbij ook aan de nieuwe groep statushouders die hun intrede doen. Om daar goed mee weten om te gaan, wordt logischerwijs één van de basiseisen die aan leidinggevenden wordt gesteld.

Hoe je het vertrouwen van mensen wint en ze kunt motiveren, verschilt van cultuur naar cultuur. Bedenk dat de basis voor succesvol leidinggeven aan diverse teams ligt in een sensitieve, open en communicatieve houding. We geven een aantal aandachtspunten waar leidinggevenden tevens bedachtzaam op kunnen zijn.

  • Wees alert op culturele aannames

Wat vaak misgaat is dat mensen uitgaan van aannames over de cultuur van de ander’. We denken dat iemand wel zus of zo in elkaar zit, omdat hij of zij Marokkaans, Surinaams of noem maar op is. Zelfs als er een bepaalde waarheid in de stereotypen zit, gaan we voorbij aan individuele verschillen en dat kan veel irritaties opleveren.

  • Wees gevoelig voor wat er niet gezegd wordt

Directheid staat Nederlanders soms in de weg om de communicatie van anderen goed in te schatten. In veel culturen zeggen mensen minder snel wat op hun hart ligt, maar dat wil niet zeggen dat ze niet communiceren. In veel culturen wordt informatie tussen de regels gegeven. Dat begint al in België. Wij hebben niet geleerd om zo te communiceren, dus wat werkelijk wordt gezegd, ontgaat ons vaak.

Toch heeft de directheid ook voordelen al moeten mensen uit andere culturen er aan wennen. Bij een Nederlander betekent ‘ja’ ook ‘ja’, dat is wel zo efficiënt. Wat overigens wel een probleem kan zijn in de Nederlandse communicatie is het gebrek aan discretie. Nederlanders hebben vaak overal een mening over en uiten die ook. Dat kan als onaangenaam en zelfs beledigend worden ervaren.

  • Heb aandacht voor kleine verschillen

Een veelgemaakte fout is dat vooral wordt gedacht aan grote verschillen, bijvoorbeeld de extraverte Amerikaan tegenover de mysterieuze Aziaat. Uit onderzoek blijkt juist dat de meeste conflictsituaties uit matige in plaats van grote culturele diversiteit voortkomen.

Bij grote verschillen zien we veel aspecten die ons vreemd zijn, en houden we er als vanzelf in ons doen en laten rekening mee. Maar als de cultuur van de ander dichtbij je eigen cultuur ligt, is er veel herkenning. Je bent eerder geneigd ‘normaal’ te doen, dat wil zeggen wat volgens jouw cultuurcodes normaal is. Maar ook dan kun je de plank mis slaan.

  • Zelfstandigheid op maat

Al in het onderwijs leren we in Nederland omgaan met zelfstandigheid. Op het werk zeggen we tegen onze mensen: “Hier is de deadline, dit zijn de randvoorwaarden, zet hem op.” Maar in grote delen van de wereld zijn werknemers gewend aan micromanagement. Ze verwachten dat hun leidinggevende uitstippelt wat ze moeten doen. Dan doen ze dat. Als je daarin niet duidelijk bent, zijn ze niet blij dat je ze vertrouwen en autonomie geeft. Ze vinden je gewoon een slechte leidinggevende!

  • Stem oogcontact af

In veel culturen zijn de omgangsvormen terughoudender dan in Nederland, en wie daar geen rekening mee houdt, kan op gevoelige tenen komen te staan. Nederlanders kijken hun gespreksgenoten aan en geven in woord en gebaar uiting aan hun emoties. Een gesprekspartner die geen oogcontact maakt, wordt als onbetrouwbaar gezien. Maar zelfs in de VS (waarvan we denken dat het land cultureel dichtbij het onze ligt) is oogcontact al minder vanzelfsprekend. Tijdens slechts 30 procent van de verkoopgesprekken in de VS wordt oogcontact gemaakt. In veel Aziatische culturen zal een werknemer zijn manager uit respect zelfs zelden direct aankijken. Heftig geuite emoties worden in Azië bovendien als platvloers ervaren

  • Weet en handel naar wie je wilt zijn

Wat ook in de praktijk gebeurt is dat dat managers als het ware té bang worden om te discrimineren. Bij het samenstellen van een team wordt bijvoorbeeld geprobeerd om iedereen in het team te betrekken, waarbij niet meer wordt gekeken naar de eigenschappen die het beste passen. De eisen die het werkt stelt zouden echter voorop moeten blijven staan. Als je wilt dat iedereen de klant een hand geeft, moet je iemand die dat om religieuze redenen niet doet, eenvoudig niet binnenhalen.

In een interculturele omgeving is er meer variatie in gedrag. Er zijn ook minder vanzelfsprekende waarden. Daarom moeten bedrijven beter nadenken over welke organisatie ze willen zijn, en welke waarden daarbij passen. En van daaruit op zoek gaan naar de juiste mensen. Dat wil niet zeggen dat ze discrimineren, het gaat om persoonlijke eigenschappen. Niet van de groep als geheel.

Tot slot is het goed te weten dat leidinggevenden zich kunnen trainen in de ontwikkeling van hun interculturele competenties. Een relatief kleine investering die alleen al loont om de eigen onbewuste valkuilen te dichten!

Auteur: Nicole Eggermont, n.eggermont@ipv.nl of 073 - 8001800

Bonnen: