Maak coaching tot management-routine

Met coaching als managementstijl kun je vaart houden in de vereiste ontwikkeling in jouw bedrijf. In dit artikel meer over hoe dat uit kan pakken in het veranderingsproces naar een andere manier van werken binnen in de (technische)aannemerij.

Opdrachtgevers in de industrie doen steeds vaker een beroep op hun technische aannemer om meer en andere werkzaamheden op te pakken. Ze bouwen hun coördinerende projectactiviteiten af en dragen ze over aan de technische aannemer. De aannemer moet bij de veranderde wens van de opdrachtgever nadenken over de manier waarop dit kan worden georganiseerd. Een oplossing met een nieuwe werkvoorbereidingsafdeling is meestal te duur en ongewenst. Wat is het alternatief? Men kiest er vaak voor om de nieuwe coördinerende werkzaamheden aan het werk van de eigen mensen toe te voegen. Het worden dan extra en nieuwe taken voor uitvoerders. Als de aannemer hiervoor kiest heeft hij een ontwikkelingsvraagstuk met zijn uitvoerders. Hoe krijg je het voor elkaar dat uitvoerders werk oppakken dat voorheen als vanzelfsprekend door de opdrachtgever werd gedaan?

Pro-actieve houding bij de uitvoerders

Van de uitvoerders wordt nu een proactieve houding verwacht. Niet, zoals in het verleden, pas in actie komen als er vanuit de werkvoorbereidingsafdeling van de klant een werkopdracht was verstrekt. Nee, ze moeten initiatieven nemen, vooruit kijken en plannen, zelf beslissingen nemen, zelf werkopdrachten geven, zelf de planning maken. De uitvoerder wordt in toenemende mate, behalve uitvoerder van het werk, ook werkvoorbereider en projectcoördinator. Een behoorlijke verandering.

Samenwerken met de klant

De tijd dat er werkzaamheden plaatsvonden die enkel als doel hadden de omzet van de aannemer te dienen is voorbij. In zijn nieuwe rol moet de uitvoerder meer denken en handelen in het belang van de opdrachtgever. Klantbelang en belang van de aannemer vallen steeds meer samen.

Het klassieke commerciële spanningsveld blijft. Je bent als aannemer nog steeds bezig om opdrachten te werven die voor jou een goed rendement opleveren. Het verschil met de oude situatie is; je werkt nu samen met de klant aan een efficiënt productieproces. Je bestrijdt verspilling en koerst op een lange termijn relatie met de klant.

Cultuuromslag

Waar de leidinggevende voorheen wachtte om voldoende opdrachten te verkrijgen om zijn mannen aan het het werk te hebben, moet hij nu een stapje vooruit doen. Hij moet zelf constateren wat nodig is qua werkzaamheden en daar actief op inspringen. Hij moet initiatief nemen en de mensen in de projecten meekrijgen om vanuit het belang van de opdrachtgever én de werkgever te denken en te werken. De nieuwe manier van werken is in zekere zin een cultuuromslag voor de uitvoerder en zijn projectteam.

De regie nemen over de verandering

De nieuwe manier van werken is niet van de ene op de andere dag realiteit. Het is een collectief leerproces dat vaak met horten en stoten verloopt. Een aannemersbedrijf kan ervoor kiezen om dit proces op organische wijze te laten verlopen. Na een paar jaar heb je dan al lerende wel uitgevonden hoe de nieuwe manier van werken handen en voeten krijgt in jouw organisatie. Het voordeel hiervan is dat dit geen verdere investeringen vraagt. Het nadeel is dat het lang duurt voordat je bent waar je wilt zijn en je loopt tegen onnodige problemen aan. Je presteert sneller in de nieuwe manier van werken door regie te nemen over de verandering.

Ontwikkeling faciliteren

Het is beter om met een ontwikkelingstraject de verandering te regisseren. Stel een plan op waarin je aandacht besteedt aan de initiatie en de langere termijn-implementatie van de nieuwe manier van werken. Omdat er een beroep wordt gedaan op de leidinggevenden om de nieuwe manier van werken vorm te geven is het niet meer dan billijk om dit ontwikkelproces te faciliteren en ze toe te rusten met de vaardigheden die hiervoor nodig zijn. Trainingen voor leidinggevenden zijn dan vaak zinvol.

Hoe zorg je ervoor dat ontwikkeling in de richting van het nieuwe gewenste gedrag op gang komt en voldoende doorzet. En hoe kun je uitvoerders stimuleren in hun ontwikkeling, ook nadat ze een training hebben gevolgd. Een managementstijl die stimuleert om initiatieven te nemen past hierbij.

Initiatief-paradox

Bij stimuleren van initiatief geldt de initiatief-paradox; initiatief kun je niet op commando bewerkstelligen, het moet uit de mensen komen. Je kunt initiatief wel stimuleren door als management een coachende stijl van leidinggeven te hanteren. In deze stijl kom je niet met oplossingen maar door de juiste vragen te stellen laat je de medewerker zelf ontdekken hoe het beste te handelen in werksituaties. Je leert de ander te leren en als leidinggevende draag je zo op een indirecte wijze jouw kennis en inzichten over. Je stimuleert hiermee initiatief. Coaching is dé manier om met de initiatief-paradox om te gaan.

Regie houden met coaching

Coaching is ook een manier om regie te houden over de verandering. Een combinatie van groepsbijeenkomsten met de leidinggevenden en op gezette tijden 1 op 1 coachingsgesprekken van managers met hun uitvoerders, zorgt voor een ’vinger aan de pols’ en de noodzakelijke bijsturing als het gaat om de implementatie van de nieuwe manier van werken. De verandering is voor sommige leidinggevenden best groot. Ze moeten de juiste invulling van hun nieuwe rol nog vinden. Hierbij is coaching als managementstijl hét middel om vooruit te komen.

Aannemers zullen in de toekomst vooral succesvol zijn als ze hun menselijke kapitaal goed gebruiken. Hierbij past geregisseerde ontwikkeling. Stel een ontwikkelingsplan op, ondersteun de leidinggevenden met trainingen, ga aan de slag met coaching. Maak coaching tot een management-routine. Goede invulling van coaching is cruciaal om de organisatie gericht te ontwikkelen.